Какой управленческий учет у нас есть

Категория: Блог

Опубликовано 22.04.2014 04:55

Автор: Ирина Колесникова

Как известно, управленческий учет есть у всех. Не ерничаю, действительно есть. Данные получаем, что-то анализируем, решения принимаем. Устраивает ли информация – это второй вопрос. Чаще всего НЕ устраивает, хочется достоверно, самое нужное и в удобной форме.

Много лет назад я делала картинку для понимания взаимосвязи учетов. Называлась «Лоскутная автоматизация» и выглядела так:

Товарную базу обычно обслуживают сотрудники складских комплексов и коммерческих отделов, бухгалтерскую базу и зарплату – бухгалтерия, база управленческого учета обычно находится в ведении экономистов либо финансистов.

Управленческая информация, как видно на картинке, добывается из каждой базы и из каждого вида учета. Замечу, самое сложное во всем процессе – синхронизировать базы, т.е. сделать так, чтобы получаемые из разных источников данные совпадали. На большинстве предприятий, с которыми мне приходилось сталкиваться, даже основные показатели (выручка, дебиторская задолженность, остаток товаров на складе) существенно различаются. Разница не в 1% и не в 3%, выше, иногда превышает даже рамки статистической погрешности.

Помимо этого много неприятностей доставляет неполнота каждой базы. Для того, чтобы получить некий финансовый результат, приходится часами, если не днями, ворошить ВСЕ учетные базы, собирая разрозненную кусочную информацию в единый отчет. Это подвиг, я вам скажу. Поэтому повторять его обычно никто не стремиться; работа вынужденная, неприятная, да и неблагодарная. Расшифровка статьи отчета, если таковая вдруг потребовалась, часто превращается в повторение проделанной работы. И так по кругу.

А ведь для разных подразделений может в действительности требоваться разная информация по одной и той же операции.

Пример 1. Поступление товаров от поставщика и выпуск в свободное обращение.

Обычно процесс происходит в несколько этапов:

1. Поступление на СВХ (CMR),
2. Сертификация (сертификат),
3. Растаможка (ГТД),
4. Поступление на собственный склад (подтверждение поступления),
5. Приемка на складе (акт расхождений),
6. Стикеровка (отчет кладовщика),

Коммерсанты считают товар принятым в момент выпуска в продажу, т.е. после растаможки, сертификации, стикеровки (по окончании этапа 6). До этого момента товар обычно нельзя продать и даже зарезервировать под клиента. Бухгалтерия отражает поступление товара датой ГТД, и всегда задним числом, потому что нужен полный пакет документов. Склад, экономисты и закуперы привязывают поступление к этапу 4, чтобы обеспечить материальную ответственность кладовщиков и видеть ситуацию с товарными остатками. Очевидно, что это разные даты. Ни товарные остатки, ни взаиморасчеты с поставщиком совпадать не будут.

Пример 2. Возврат товаров от покупателя.

Снова разные даты приемки товара: склад принимает после осмотра и пересчета товара, может отправить часть возвращаемого назад клиенту по причине некондиционного состояния. Бухгалтерия отразит операцию опять же задним числом датой накладной и на полную сумму. Хотя и тут бывают казусы: клиент способен вернуть товар, который не покупал. Накладная вернется на переделку. Коммерсанты хотят видеть возвраты (пусть с долей ошибки) как можно скорее: это влияет на план и мотивацию, изменяет взаиморасчеты с покупателем.

Подобные коллизии замечательно решает учетная политика. Но применять учетную политику бухгалтерского чета не получится ни в складской базе, ни в управленческом учете, там свои правила.

Учетные политики будут разными!!! Это важно.

По этой причине компания должна изначально решать вопросы внутреннего функционирования (реализовать отражение необходимых этапов процесса в базе управленческого учета), а затем переносить в базы бухучета проверенные данные в нужном формате. И нужной датой, замечу.

А как же база складского учета, спросите вы? А ее просто не должно быть! Складской учет необходимо интегрировать в базу управленческого учета – первичную пооперационную базу, в которой оперативно отражаются данные обо всех операциях и движениях.

Разумеется, для крупных компаний с масштабными складскими комплексами и сложной системой управления запасами такое решение не подойдет. Но для большинства отечественных предприятий оно является оптимальным.

Примечательно, что показатели, необходимые в работе, обычно не столь однозначны, как кажется. Если вы живете с мыслью, что выручка за месяц – это определенная сумма и для всех одна, вынуждена вас разочаровать. Ведем речь только о сумме отгруженных товаров (выручка по отгрузке).

Пример 3. Выручка от реализации.

1. Директорам нужна полная выручка по всем направлениям, по всем субъектам хозяйствования, обычно в аналитике по направлениям. Например, выручка от продажи товаров в секторе B2B, выручка по товарам в секторе ритейл, выручка по услугам. Часто в отдельную статью выделяют экспортную выручку также в разрезе направлений. При этом товарные возвраты от покупателей уменьшают выручку, внутренние обороты между своими компаниями исключаются. Это должна быть консолидированная очищенная выручка.

2. Сотрудники склада под выручкой или суммой отгрузки привыкли понимать физический товарооборот, т.е. никакие возвраты отнимать не нужно. А чаще нужно вообще добавить – везли и туда, и обратно. Детализация по направлениям деятельности не требуется, но нужна аналитика по складам.

3. Бухгалтерия делит отгрузки и возвраты на два потока, но не по направлениям, а по видам деятельности, так что для нее и B2B, и ритейл – это оптовая торговля. Услуги обычно отделяют. Разумеется, отгрузки учитываются в разрезе субъектов хозяйствования. Внутренние для группы компаний обороты ничем не отличаются от внешних, увеличивают выручку.

4. Экономисты в силу близкого знакомства с нуждами плановиков и маркетологов учитывают выручку не только по направлениям (B2B, ритейл, услуги), но еще и по укрупненным товарным группам, а для коммерсантов – по регионам.

5. Часто коммерсанты самостоятельно ведут учет выручки в расширенной аналитике: по агентам, группам номенклатуры (не совпадающим с товарными группами экономистов и маркетологов), производителям, категориям скидки и т.д. Внутренние обороты могут учитывать частично, если это влияет на мотивацию конкретных сотрудников.

Вышеописанные примеры демонстрируют типичные проблемы лоскутной автоматизации. Единая оперативная база управленческого учета способна решить их в полном объеме. Разумеется, при должной постановке учета и качественной автоматизации. Примеры 1 и 2 с помощью функционала бизнес-процессов, Пример 3 – посредством расширенной аналитики и возможностей отбора.

В следующих постах планирую писать о том, какая архитектура учетных баз является наиболее приемлемой в реалиях отечественного бизнеса. Заходите на сайт.