Правда о начальнике

Категория: Мои статьи

Опубликовано 20.11.2010 17:57

Автор: Ирина Колесникова

Начальник в среднем вдвое тупее, чем кажется ему самому, и вдвое умнее, чем кажется его подчиненным. 2-й закон Либермана

 

 

 

Идея начать разговор о качестве управления предприятием не нова. Эта тема редко обсуждается с практической точки зрения. В ней много иностранных методологий и оценок, малоприменимых в наших условиях. Как правило, качество управления обсуждают с положительной стороны в контексте демонстрации успеха предприятия. И очень редко звучит конструктивная критика действий руководства в сложных для компании ситуациях.

Чаще всего качество менеджмента оценивается с точки зрения эффективности работы предприятия. Если предприятие эффективно, значит менеджмент на высоте. Оценка деятельности предприятия, как правило, осуществляется определенными математико-экономическими методами, чаще всего с помощью финансовых коэффициентов. И как любая математика, эти методы предполагают игнорирование менее существенных факторов для УПРОЩЕНИЯ АНАЛИЗА. Не получается ли так, что вместе с водой выплескиваем дитя?

Данный материал можно воспринимать как крик души. Проблемы отечественного менеджмента, к сожалению, многочисленны и очевидны. И не каждая из них решается прослушиванием семинаров и чтением умных книг. Из общей массы были выделены только шесть наиболее сложных в восприятии. В том смысле, что руководителю сложнее всего признаться именно в этих ошибках. Даже самому себе. Сложность состоит главным образом в том, что оценка таких ошибок субъективна, экономические последствия отложены во времени. Но именно они являются источником невообразимого дискомфорта как для самого менеджера, так и для его подчиненных. Если угодно, это разговор о культуре управления.

Еще одна заметка: данный разговор не является основанием для примирения начальников и подчиненных. Это попытка объяснить ситуацию, когда наиболее успешными чаще всего оказываются предприятия с наиболее жестким неуважительным управлением. И наоборот, если компания живет в условиях теплого климата в коллективе, высока вероятность непреодолимых экономических проблем. А также попытка смоделировать компанию, в которой уважение между начальниками и подчиненными сопряжено с прозрачностью и успешностью бизнеса.

 

ЛОКОМОТИВ (предприимчивый оптимист)

Идеи босса лились непрерывным потоком, сметая всё на своём пути. Александр Циткин

 

 

 

Многие знают, насколько сложно начать свой бизнес и довести его до состояния устойчивой прибыльности. Для этого собственнику необходим определенный авантюризм, неуемная энергия, неугасаемый оптимизм и много других качеств, которыми мы характеризуем настоящего предпринимателя.

Новорожденный бизнес (стартап) опирается на личности участвующих в нем людей, динамичен, неупорядочен и очень зависит от т.наз. человеческого фактора. Предприниматель способен найти несколько решений в каждой из критических ситуаций. Люди работают сплоченно либо уходят из команды. Это основа выживания нового бизнеса. К слову, стартапом в Америке считается бизнес моложе двух лет.

В нашей стране весь бизнес родом из советских времен, и сам либо его руководители тщательно отшлифованы 90-ми годами прошлого века. Мы на своем опыте нарабатываем традиции, правила и опыт управления. И если интуитивно понятное начало бизнеса уже освоено, то переход к следующему этапу – структуре – во многих предприятиях так и не стал насущной необходимостью. Компания может вырасти до сотен человек в штате, но так и зависает в состоянии стартапа.

Компании под оперативным управлением предпринимателя характерны:

• Масса креатива и рисков (часто это заканчивается ничем, а то и хуже). Весь креатив выглядит руководством к действию для подчиненных.

• Всё строится на конкретных личностях и рассыпается при их уходе. Невероятные по цивилизованным меркам примеры, когда из компании может уйти целый отдел (причем уйти к другому нанимателю), когда с уходом одного «ведущего коммерческого агента» продажи проседают в разы – это всё результат большого количества нерешенных внутренних вопросов.

• Много направлений деятельности. Часто это группа предприятий, выполняющих сходные функции (показалось, что так будет лучше).

• Все занимаются всем. Сотрудники недовольны, т.к. каждая новая идея – это новый кусок работы, зачастую ненужной работы. Профессионал зачастую занимается не свои делом, не имея возможности проявить способности.

• Множество нерешенных важных вопросов, отсутствие конкретных указаний, несформированное понимание функций отделов, отсутствие границ полномочий и обязанностей. Подчиненные предпринимателя пользуются его непостоянством (огради его от аферистов и дуболомов!). Чтобы решить свой вопрос, подчиненный может подойти к руководителю три раза, получить три разных ответа (по настроению) и выбрать понравившийся.

Отечественные предприятия в большинстве своем конкурируют либо на рынке B2B, либо на рынке конечного потребителя. Такая конкуренция не требует системности и прозрачности бизнеса в той мере, в которой это может быть нужно инвестору либо приобретателю бизнеса как объекта. Вообще говоря, если бы была конкуренция за инвестиционные деньги, ситуация была бы другой (примеры – вокруг нас, на развитых рынках). В развитых странах создатели бизнеса изначально предполагают, что через несколько первых сложных лет работы им понадобится представить бизнес в выгодном свете перед внешними по отношению к бизнесу субъектами. И это определяет стратегию также жестко, как и любой другой вид конкуренции, если не жестче.

Между прочим, многие зарубежные банки в качестве базового требования к компании для выдачи кредита указывает наличие наемного менеджера. Неспроста!

Что же в такой ситуации можно сделать?

Жизненный опыт, иногда горький, учит, что люди не меняются. По крайне мере, такой подход полностью оправдал себя в решении деловых вопросов. Хочу отметить, что предприниматель как генератор идей совершенно необходим в бизнесе (ниже см. подробности). Поэтому оставьте кесарю кесарево! Необходимо понять, что такому активному руководителю нужна команда компетентных менеджеров, а часто и наемный руководитель (возможно, исполнительный директор), т.е. те люди, которые будут планомерно претворять в жизнь наиболее жизнеспособные идеи. В этом вопросе много подводных камней и разговор о них выходит за рамки статьи. Но тот бизнес, который не обогащен грамотными руководителями компании и основных ее служб, так и обречен остаться стартапом. И молитесь, чтобы предпринимателю не надоело им управлять!

 

МАШИНИСТ (прагматичный расчетливый пессимист)

И босс утонул в глубине своего анализа положения дел в компании. Александр Циткин

 

 

 

Руководитель вышеописанного типа по сути своей коммерсант, продавец. Существуют управленцы противоположного типа, часто хорошие финансисты. Они, напротив, справедливо считают, что системный подход в построении бизнеса решает большинство проблем управления.

Бизнес под управлением такого менеджера характеризуется отлаженными механизмами деятельности, но он утопает в бесконечных планах, отчетах, совещаниях и регламентах. При этом с большим трудом появляются новые продукты и осваиваются новые рынки. Бизнес вполне может оперировать на том рынке, на котором в принципе мало денег, который находится в упадке либо, наоборот, не развит и не дает достаточной маржинальности. Руководитель не чувствует, где и на чем можно заработать, неверно выбирает покупателя, опирается не на тот ассортимент. Толком не успев развиться, такой бизнес подвергается стагнации.

Исполнительный директор из подобного руководителя может получиться отменный! Ему просто не хватает той «предпринимательской жилки», которая могла бы подтолкнуть к риску и вывести предприятие в лидеры. Только осознать ситуация и понять, что бизнес нуждается в «авантюристе», - решение не из легких. Такому бизнесу может помочь хороший отдел маркетинга, способный к радикальному креативу и имеющий существенный кредит доверия со стороны руководителя.

Однако здесь в первый (но к сожалению, не в последний) раз в данном материале нужно отметить, что если руководитель не может набраться храбрости для активных изменений, возможно, он занимает не свое место. Ключевое слово – возможно.

Эх, делать бы ему совместный бизнес с предпринимателем! Здесь имеет смысл отметить одну ключевую деталь. Часто новое дело начинает не один человек, а группа партнеров (описанные выше идеи давно известны). Но почему так сложно найти примеры, когда партнерство длилось бы десятки лет? Народная мудрость отвечает на вопрос: дружба, основанная на бизнесе, крепче бизнеса, основанного на дружбе.

 

НЕКОНКРЕТНЫЙ (не умеющий ставить задачи)

Мысли босса были заплетены в косички и завязаны бантиком. Выглядело это мило. Александр Циткин

 

 

 

Самым светлым качеством настоящего бизнесмена, которое мне удалось обнаружить, была наивность. Как-то руководитель одной из компаний, сказал: «Вот кажется, придет умный человек и сделает все хорошо и правильно. А потом оказывается, что он тоже человек, делает ошибки, злится, болеет. В общем, не волшебник!»

Любой консультант знает, что самый сложный клиент тот, который просит «сделайте мне счастье». Сложно угодить человеку, который не знает, чего хочет! И тем не менее, проблема с постановкой задачи является одной из ключевых в отечественном менеджменте.

Почему-то считается, что руководитель коммерческой службы должен знать, как эту службу выстроить вне зависимости от стратегии компании, руководитель финансовой службы сам лучше знает свои обязанности – он же профессионал. Задача ставится на уровне «нужны продажи», «нужна прибыль». И всё! Пусть руководитель службы предложит, что нам нужно сделать, потом обсудим. Особенно остро такая проблема стоит перед новыми менеджерами, которые, собственно, и принимаются в штат с благородной целью развития предприятия. И конечно же, они и должны предложить НАПРАВЛЕНИЕ этого развития!

Безусловно, команда TOP-менеджеров должна четко представлять себе цель своей деятельности. Но, заметим, не каждый менеджер, а команда. Формирование стратегии – это не удел коммерческого директора. Это коллективный труд. А не проверка вновь прибывших на компетентность.

Руководитель такого предприятия (направления) может отчетливо диагностировать свою ошибку по следующим симптомам:

• Никто, особенно ТОР-менеджеры, не знают своих полномочий и обязанностей.

• Часто возникают конфликты на почве неверно выполненных заданий, сотрудники явно высказывают свое непонимание поставленных ранее задач.

• Несколько человек приходят с вопросами по одной и той же теме.

• В работе сотрудников много пробелов, никем не сделанной работы.

Это только кажется, что миссия и стратегия – выдумка консультантов. Все просчеты менеджмента больнее всего ударяют по рядовым исполнителям. Нет четкой долговременной стратегии > нет понимания целевых рынков > выполняется объем работы, не связанный с целями > вдруг изменилось «стратегическое направление» > выполняется объем работы, снова не связанный с целями и т.д. по кругу. Яркий пример – торговая и товарная отчетность. При таком положении дел она меняется практически каждый месяц и по этой причине не может быть автоматизирована. Потому что всегда нужны новые данные, не отлажены механизмы взаимодействия с рынком. А кто делает отчеты?

Навыкам постановки задач как управленческой функции можно учиться. Взаимосвязанность, четкость, обоснованность задач воспринимаются сотрудниками адекватно и служат руководством к действию. Но если случай тяжелый, то возможно, неумеющий ставить задачи руководитель занимает не свое место. К сожалению.

Между прочим, что касается прибыли: любой уважающий себя главный бухгалтер сможет Вам нарисовать такую прибыль, какую хотите! И найдет достойные аргументы для ее обоснования.

 

НЕЗАМЕНИМЫЙ (не умеющий делегировать)

Если нет мозгов, пользуйся опытом. Если нет опыта - доверяй! ...Уж коли ты начальник.

 

 

 

Как известно, среднестатистический руководитель в состоянии непосредственно управлять работой семи подчиненных. ТОЛЬКО СЕМИ. Это доказано различными исследованиями и есть смысл в это верить. Структуру также логично строить, опираясь на эту догму. Причем даже тем руководителям, которые уверены в собственной исключительности (см. эпиграф).

Тогда почему постоянно сталкиваешься с вечно занятыми руководителями? Они жалуются на то, что доверить работу некому. «Люди, конечно, хорошие, но некому делегировать – не справятся!» Есть даже такой термин «синдром матери-героини в менеджменте», когда руководитель берет себе в подчинение несколько беспомощных сотрудников, делая за них всю работу.

В теме делегирования полномочий рефреном звучит мысль о том, что не люди вокруг неумелые (они-то как раз очень стараются сделать работу как можно лучше – при достаточной мотивации). Налицо кризис доверия к профессионализму. Если учесть, что подобная ситуация встречается с ужасающей назойливостью, создается впечатление, что это свойство нашего менталитета. Живем по известному принципу: хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам. Многие менеджеры уверены, что им проще выполнить определенную работу самостоятельно, чем объяснять подчиненным подробности.

Неприятнее всего слушать жалобы начальника на то, что когда он приходит в отдел, сразу «всё начинает работать».

Здесь хочу привести замечательную фразу одного из руководителей: «Полномочия нельзя дать! Полномочия можно только взять!» Отчасти это созвучно с идеей о том, что людям невозможно доверить работу – не берут полномочия. Но на практике такая ситуация встречается редко, такому сотруднику имеет смысл предложить другое место, как ни прискорбно. Чаще подчиненный готов попробовать свои силы, но сталкивается с недоверием начальника, который доверяет ровно настолько, насколько может проверить. А как неспециалист может проверить специалиста?

Основа делегирования – проверка результата. Почему за редким исключением руководитель контролирует процесс, а не результат? При этом сотрудник не в состоянии применить свои способности в полной мере, т.к. будет вынужден идти тем путем, который понятен руководителю, но далеко не всегда оптимален. Это громадный минус к мотивации – напрочь убитая инициатива!

Причин такого руководства масса:

• Мы по привычке «мерилом работы считаем усталость» (© В. Бутусов). Если начальник устал, значит он много сделал. Так ли? Это манипуляция чистой воды: как уволить человека, без которого рассыплется дело?!

• Мы можем бояться остаться без места, т.к. до сих пор преобладает мнение, что если без начальника всё работает, то начальник и не нужен. Не слишком радужная перспектива.

• Умение качественно и быстро выполнять работу часто необходимо человеку для самореализации. Но нужно признаться, что это не уровень руководства, а уровень исполнения.

• Мы можем объективно бояться, что подчиненный дров наломает. Но об этом в другой раз.

• Все сотрудники могут быть и без того заняты, что является маркером неоптимальности существующей структуры. Впрочем, режим жесткой экономии тоже приводит к подобным результатам.

Автор не ставит перед собой цели переубедить недоверчивого незаменимого руководителя. Здесь обозначается проблема. Если есть амбициозные планы – учитесь руководить. Пробуйте доверить, меняйте людей в команде. Если не получается, имеет смысл задуматься, на своем ли месте такой руководитель.

И помните: плоха та система, которая опирается на самых лучших в своей области специалистов. Наиболее устойчив тот бизнес, в котором могут работать средней руки профессионалы. Так что и систему тоже нужно время от времени пересматривать.

И еще. Найдите время для того, чтобы понять жизненные ценности подчиненных. Говорите с людьми и они сами подскажут, что умеют делать и что не умеют. Полномочия можно только взять! А слетающую корону храните в сейфе. И тогда сотрудники, оценив ситуацию, будут стараться делать работу так, чтобы не подвести начальника.

Ожидаю время, когда хорошим руководителем будет считаться не тот, кто сам делает массу работы, а тот, без которого всё работает само. И когда платить начальникам будут за создание самоорганизующейся системы, а не за объем выполненных продаж!

 

НЕОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ (не выполняющий обещания)

Начальник, как депутат – обещания раздает, как леденцы. Пробуешь съесть такой леденец – не съедается, и приходится долго-долго сосать леденец, пока начальник новые не раздаст… Владимир Борисов

 

 

 

 

Эта удивительная ошибка до сих пор встречается очень часто. Руководитель позволяет себе не помнить неудобные обещания либо не выполнять их в силу разных причин.

Казалось бы, бизнес базируется на обязательности. Это ожидаемое поведение. Более того, гораздо проще НЕ обещать, чем потом оправдываться. Но здесь есть два нюанса. Во-первых, от начальника не очень-то дождешься оправданий – они птица гордая. А во-вторых, часто управленец похож на парня, который, прощаясь с девушкой, всегда обещает перезвонить, даже если уверен, что не будет этого делать. Почему? Потому что дарит надежду и от этого легче прощаться!

Самая сложная ситуация, когда задним числом меняется система стимулирования сотрудников (проще говоря, когда зарплата выплачивается не в том объеме, который был оговорен ранее). Неграмотная система бонусов (например, любимые проценты от продаж) чаще всего приводит к тому, что выплачивать неоправданно высокие суммы сотрудникам отделов продаж очень не хочется. И не выплачивают, снижают процент. Потом опять не выплачивают, продажи-то растут…

Очень хочется рассматривать необязательность как вредную привычку. От которой, соответственно, можно избавиться при наличии желания.

Обещайте избавиться! Я – поверю!

 

ОБВИНЯЮЩИЙ (управляющий на чувстве вины)

Бездушные начальники вынимают душу у своих подчинённых. Арон Вигушин

 

 

 

Практически все встречали руководителя, который вызывает у сотрудников чувство внутреннего дискомфорта, вызывая в человеке комплекс неполноценности и чувство вины за собственную некомпетентность, нерасторопность, неумелость…

Применять чувство вины в качестве средства воздействия на людей научились еще служители церкви, это не наше изобретение. Даже детей в семье чаще всего воспитывают, постоянно обвиняя в неверном (неумном, вредном, опасном – нужное подчеркнуть) поведении. И нас так воспитали. Чувство вины – одно из самых травмирующих, болезненных для психики. Особенно подвержены ему наши женщины, и без того склонные к самокопанию. Иногда кажется, что мы все воспитаны с чувством гипероответственности и совершенно не признаем возможность ошибки.

Управление, основанное на чувстве вины, и в самом деле очень эффективно. Оно позволяет избежать неуместных (для руководителя) возражений. Более того, человек, чувствующий себя виноватым, будет стараться избавиться от чувства вины и делать работу лучше. Очень удобно, не так ли?!

Такой руководитель – бедствие для подчиненного. Не каждый сотрудник может с легкостью оставить работу и искать другое место. Да и на другом предприятии с большой вероятностью будет то же самое – тенденция, однако.

Задумайтесь, зачем Вам нужно, чтобы Вас боялись? Вы действительно считаете, что это нормально? В моей практике самые «неприживаемые» и недоказуемые идеи были следующими:

а) сотрудник старается сделать свою работу как можно лучше (это правда, белорусы – такие, только чуть-чуть замотивируйте);

б) правильнее и логичнее организовать работу так, чтобы сотрудник мог себя проверить и НЕ ДОПУСТИЛ ОШИБКИ, чем дать ему ошибиться и наказать за это. А наглый саботаж не лечится.

Теперь представьте, что сотрудник старается сделать работу хорошо, а руководитель преднамеренно ищет ошибки в работе, чтобы отругать, лишить премии, снизить зарплату. Не думайте, что я утрирую. Ситуация, когда начальник КРИЧИТ на подчиненного, совершенно стандартна. В большинстве своем такие «разговоры» происходят накануне выдачи зарплаты. Начальник себя оправдывает стрессом от осознания непомерных расходов, подчиненный потупил глаза и молча слушает иногда нелепые обвинения.

У меня два вопроса. 1. Почему начальник кричит? 2. Почему подчиненный молчит? Каждый из них может вести себя иначе.

А высший пилотаж в подобном управлении – это «собственноручная» отмена распоряжений непосредственного руководителя и замена его своими указаниями. Как редко у нас встречается соблюдение субординации, когда подчиненный может отказаться от исполнения приказов любого начальника, кроме непосредственного.

Здесь мы подходим к разговору о великом и вечном. К теории, в общем. Как жаль, что для многих из нас уважение к подчиненным, обычное человеческое уважение, - просто теория.

* * *

В заключение хочу отметить, что выделенные ошибки характерны не только для высшего уровня управления. Повсеместно они встречаются в деятельности линейных руководителей и менеджеров направлений. Нам всем есть о чем задуматься. Преклоняюсь перед теми, кто считает мои рассуждения чем-то посторонним. Сожалею, если обидела кого-то, - значит, угадала. И напоминаю, что человек видит только те недостатки, которыми обладает.

Ну и как обычно: любые совпадения описанных лиц либо ситуаций с реальными являются случайными.

 

Ирина Колесникова, директор, тоже делаю много ошибок

Первая публикация:
"Экономическая газета" — старейшее экономическое издание в Республике Беларусь, № 87' 2010 (http://www.neg.by/)